Как известно, обучение сотрудников – одна из самых емких статей в бюджете расходов на персонал (не считая, конечно, фонда оплаты труда). Поэтому крайне важно, чтобы данный вид вложений в работников был оправданным и приносил предприятию реальную пользу (экономический эффект).

Обучение персонала нужно приравнивать к инвестициям, а инвестиции, как известно, должны приносить доход. Для этого организации необходима продуманная стратегия обучения сотрудников, в которой будут четко определены следующие моменты:

Во-первых, в каких сотрудников предприятие намерено вкладывать свои ресурсы. Ведь ресурсы, как известно, имеют такое свойство, как ограниченность, поэтому их важно направлять в те сферы (тех сотрудников), которые принесут наибольшую отдачу. Работников необходимо сгруппировать по приоритетности обучения. Для этого первоначально нужно выделить группы сотрудников, деятельность которых максимально критична для бизнеса, то есть определить те категории работников, которые в наибольшей степени влияют на конечный производственный результат (находятся на «передовой линии» и/ или максимально близко к источнику богатства предприятия).

Далее необходимо выбрать из них те должности, для выполнения работы которых нужно обладать довольно сложными навыками (например, их деятельность осуществляется в сложной, изменчивой среде или требует постоянного повышения уровня квалификации). Для разных видов бизнеса это будут разные группы сотрудников. Например, для организаций, работающих в сфере торговли, это будут продавцы и специалисты по продаже, так как именно они непосредственно делают основной бизнес-результат - осуществляют реализацию товаров. Для того, чтобы результаты их деятельности были высокими, им требуется обладать рядом довольно сложных навыков, например, таких как: умением убеждать и оказывать влияние, способностью легко устанавливать и поддерживать контакт, умением понимать других, знать продукцию на экспертном уровне и т. д., которые требуют соответствующей тренировки. Ключевыми фигурами для торговых организаций также будут руководители продавцов и специалистов по продаже – то есть менеджеры среднего звена. В производственных предприятиях важными категориями сотрудников будут - мастера и начальники цехов, технологи и рабочие высокой квалификации, так как именно от их деятельности непосредственно зависит объем и качество произведенной продукции.

Во-вторых, необходимо также оценить способность и готовность конкретных работников воспринимать и усваивать новую информацию, а также применять новые приемы и методы в своей деятельности. Нужно также спрогнозировать перспективы продолжительности работы данных сотрудников на предприятии, учитывая как намерения организации продолжать сотрудничество с этими работниками, так и степень лояльности данных сотрудников.

В-третьих, нужно определить чему учить соответствующих сотрудников - решить, совершенствование каких из навыков работников реально улучшит результаты деятельности предприятия. Для этого необходимо выявить разницу в тех умениях, которыми должны обладать работники, чтобы успешно выполнять свою работу и теми, которыми они реально обладают. Первоначально для должностей составляют модели компетенций, которые содержат перечень навыков, необходимых сотрудникам для выполнения их работы, а также шкалы измерения уровня развития данных компетенции. Определить резервы в компетенциях можно разными способами. Самый простой из них - задать непосредственному руководителю следующие вопросы: «Каковы результаты работы данных сотрудников? При развитии каких из их умений производственные результаты могут вырасти и насколько? В каких из его подчиненных целесообразно вкладывать ресурсы и почему? и т.д., а также побеседовать на эту тему с самими работниками. Более точным методом выявления точек роста профессионализма работников, а также их способности эффективно обучаться является оценка потенциала. Данный метод оценки может включать в себя разные инструменты диагностики компетенций работников (например, ролевые и деловые игры, психометрические тесты и проективные методики, структурированные интервью, включая интервью по выявлению поведенческих примеров и т.д.). Набор инструментов оценки составляется исходя из перечня критериев, по которым нужно выявлять зоны профессионализма работников, требующие развития. Например, для выявления потребности в обучении продавцов можно использовать набор из ролевых игр, психометрического тестирования и интервью по выявлению поведенческих примеров.

После проведения оценки потенциала составляется перечень «белых пятен» в навыках оцениваемых сотрудников, на основе которого могут составляться как индивидуальные Планы развития работников, так и программы группового обучения.

В-четвертых, важно грамотно спланировать время проведения соответствующих мероприятий, чтобы обучение не мешало производственному процессу (например, нецелесообразно проводить его в пик сезона, когда персонал и так перегружен работой) и было своевременным, чтобы работники успели освоить нужный навык. В силу того, что мышлению взрослых свойственна ригидность, им необходимо значительно больший, чем детям, период на понимание и усвоение новых знаний. Поэтому обучение нужно проводить с некоторым запасом времени перед тем, как неотвратимые изменения в бизнес-процессе заставят предприятие перейти на новые производственные стандарты. Взрослым людям нужно побороться с собой, вписать новые подходы в сложившуюся у них систему стереотипов, объяснить себе, зачем и как использовать новые знания в повседневной работе. Им необходимо время, чтобы совершить пока еще поправимые ошибки, привыкнуть к новым формам документов (отчетности) без риска лишиться должности или получить штраф. На пробу работниками новых навыков в реальной деятельности стоит отвести две-три недели после обучения, причем важно, чтобы они их протестировали еще до полного перехода предприятием на новый порядок работы. Режим «сразу в бой», особенно после краткосрочного обучения, обычно приводит к производственным потерям.

Важно также чтобы сотрудники не успели растерять новые навыки по причине того, что в ближайшей перспективе их применение не потребуется, ведь знания, полученные даже самым старательным учеником, имеют свойство быстро забываться, если их не использовать. Многие предприятия часто совершают такую ошибку, как обучение впрок - в преддверии грядущих перемен. Например, предприятие выбрало новую систему учета, и весь менеджерский состав прошел соответствующее обучение. Впоследствии руководство решило перенести внедрение продукта на шесть месяцев, так как понадобилось срочно обновить производственную линию. Очевидно, что к моменту внедрения новой системы учета, полученные работниками полгода назад знания, уже будут забыты руководителями, и их придется обновлять. В итоге организация понесет расходы в полтора раза больше, чем могла бы. Так как знания, полученные на краткосрочном обучении, через месяц после его проведения, практически полностью «уходят в песок», необходимо, чтобы не позднее, чем через две недели после прохождения курса персонал начал их применять на практике. Иначе обручение работников из инвестиций превращается в акт спонтанной благотворительности.

В-пятых, нужно определить каким образом лучше обучать - решить кто, каким способом и с наибольшим эффектом привьет работником нужные компетенции. При выборе способа обучения своих сотрудников, необходимо исходить из тех целей, которые ставятся перед конкретным обучающим мероприятием, так как способы обучения отличаются между собой не только по формату, но и по результатам, который они обеспечивают и, соответственно, по цене. Например, лекции и конференции подходят для того, чтобы познакомить персонал с новыми тенденциями в их профессиональной области, на семинарах и форумах обсуждают новые подходы и методы в работе, а тренинги служат для того, чтобы отработать навыки в игровых, но приближенных к реальности ситуациям.

Личность преподавателя также важный фактор успешности обучения, так как для того, чтобы слушатели воспринимали и принимали информацию, которую он предоставляет, они должны ему доверять как эксперту в своей области. Кроме этого, важно, чтобы он мог найти подход к обучающимся, и говорил с ними на одном языке.

В-шестых, определить суммы вложений, при которых обучать работников выгодно (то есть составить бюджет на обучение). Для этого необходимо сопоставить ценность тех нововведений, которые работники привнесут в деятельность предприятия после своего обучении, со стоимостью обучения (включая оплату сотрудникам рабочего времени, которое они будут отсутствовать, проходя данное обучение).

Консультант, бизнес-тренер, А. Агашкова